— ENGLISH VERSION —

The Germany-Mexico corridor breaks when companies translate language but not the operating system.

The first three Field Notes built the case in layers. Vol. 1 questioned the clichés. Vol. 2 showed the similarities. Vol. 3 showed the differences: ahorita, sí, the patrón, the one-line German email and the German need to align internally. Now comes the useful part.

What do you do with that?

Understanding the gap is not enough. Someone has to cross it.

The Germany-Mexico corridor does not fail because Germans and Mexicans lack translators. It fails when companies think translation means language.

The real translation is deeper. It is the person who knows that sí, ahorita may sound like yes and now, but may actually mean later, not now, not here, not in public, or I do not want to create conflict in this room. The person who understands that “I need to align internally” can sound responsible in Germany and powerless in Mexico. The person who tells the German side that confianza is not small talk. It is access. If you missed Vol. 3, confianza is one of the core Mexican operating concepts: trust built through repeated personal contact, not through credentials or contracts alone. And it is the person who tells the Mexican side that legal review is not betrayal. It is how German organizations make promises durable.

That person is often not in the org chart. But the relationship depends on them.

This series comes from personal experience: more than a decade living between Germany and Mexico, moving across family, friendships, work, institutions, supplier discussions, project reviews, training environments and daily life in both countries. The patterns described here appear at every level. The setting changes. The operating systems remain.

As described in the previous Field Note: a German sees a process and asks, is it clean? A Mexican sees a person and asks, can I trust them? That difference can create friction. It can also create value. But only if someone knows how to translate it before it becomes cost.

The Germany-Mexico corridor works because certain people translate more than words. They translate authority, trust, time, quality and commitment before a misunderstanding becomes an escalation.

Business usually calls them something vague. “Good local manager.” “Someone who gets both sides.” “The person we always copy on everything.” “The person people call before the meeting to ask what the other side really means.”

That last one says more than it seems. In German-Mexican cooperation, the person who fixes it is often not solving a technical problem. They are solving an interpretation problem.

Did the German side mean final approval or only internal alignment? Did the Mexican side mean yes, or not in public? Was the silence agreement, hierarchy, embarrassment or lack of mandate? Was the German email rude, or written by someone who thought brevity was respectful? Was the Mexican response vague, or written by someone protecting the relationship while keeping the door open?

This is the real translation layer.

Research on international companies backs this up plainly. In their 2023 article “Research on host-country nationals in multinational enterprises: The last five decades and ways forward,” published in the Journal of World Business, Michailova, Fee and DeNisi reviewed more than five decades of research on host-country nationals in multinational companies. Their conclusion: local employees around foreign managers are not background characters. They shape how international subsidiaries actually work.

A second study makes the point more practical. In “Facilitating expatriate adjustment: The role of advice-seeking from host country nationals,” published in the Journal of World Business in 2014, Mahajan and Toh found that expatriates who sought advice from host-country national coworkers reported stronger work and interaction adjustment. In normal language: ask the people who understand the room, or you will misread it.

The same logic appears in research on cultural brokerage. In “Cultural Brokerage and Creative Performance in Multicultural Teams,” published in Organization Science in 2017, INSEAD scholar Sujin Jang found that multicultural team members improve creative performance by integrating knowledge across cultural groups and drawing out perspectives that would otherwise stay hidden. Normal language: people who understand both sides help teams get smarter, not just get along.

Academic research calls these people host-country nationals, boundary spanners or cultural brokers. Normal language calls them the people who make cooperation executable.

The work is real. It is also underpriced. Companies invest heavily in machines, legal review, quality systems and training centers. But the people who prevent the misunderstanding before the escalation often do that work informally, as a favor, as emotional labor, or because they are the only person in the room who sees both realities at once. If a role creates value, it should be named. If it prevents cost, it should be designed. If it keeps the relationship moving, it should not depend on luck.

The translation layer does not require a bicultural passport. It requires dual awareness.

Knowing that sí, ahorita may mean commitment, courtesy, delay or avoidance of public embarrassment. Knowing that “I need to align internally” can sound responsible in Stuttgart and powerless in Monterrey. Knowing that German silence after a proposal is often process, not rejection. Knowing that Mexican warmth before a negotiation is often the price of entry, not small talk.

The problem is not German rigidity or Mexican informality. That reading is too lazy. Both sides misread. Both sides overinterpret. Both sides behave in ways that make perfect sense inside their own system and create friction inside the other.

The better frame: translate the risk behind the behavior.

When Germany asks for documentation, the fear is usually unclear responsibility, undocumented decisions, quality drift or promises that cannot be defended later. The translation: this is not bureaucracy. This is risk control.

When Mexico asks for another conversation, the fear is usually coldness, disrespect, public disagreement or a decision made too far from reality. The translation: this is not delay. This is trust-building and signal-reading.

When Germany uses a formal escalation path, the fear is often unclear mandate or decisions without traceability. The translation: this is not avoidance. This is how authority becomes legitimate.

When Mexico finds a shortcut, the reality is often a formal system moving too slowly for the situation on the ground. The translation: this is not always indiscipline. Sometimes it is how things get handled before the process catches up.

Hofstede’s uncertainty avoidance index is again useful here. According to The Culture Factor’s Hofstede 6-D Country Comparison Tool, Germany scores 65 and Mexico scores 82 on uncertainty avoidance. Both cultures have a high need for predictability. The difference lies in where each culture locates the safety mechanism: Germany builds it into systems, documentation and process; Mexico builds it into relationships, personal authority and trusted networks.

Neither is irrational. Both are responses to the same underlying need. Once you understand that, the behavior on both sides becomes easier to work with. Germany becomes more effective without becoming less German. Mexico becomes easier to scale with, without becoming less Mexican.

The best German-Mexican operations do not rely on one heroic bilingual person. They build habits around the interface.

This is why dual vocational training matters so much in the corridor. It is not only skills transfer. It is cultural infrastructure. A young Mexican technician doing dual training learns more than machines and quality methods. They learn how German industry thinks about responsibility, documentation, standards, timing and escalation.

Germany and Mexico signed a joint declaration in 2015 to deepen cooperation in vocational education and training. According to Germany’s Federal Institute for Vocational Education and Training, BIBB, both governments committed equal shares to a total funding volume of 10 million euros to help develop the Mexican model of dual vocational education and training. The goal was precisely this: to make German industrial logic teachable inside Mexican institutions.

This is not theoretical for the editorial team. One member of the editorial team was part of the early rollout of the dual training system in Querétaro through IMS Gear, close to the shop floor and to the training structures that tried to make German industrial logic teachable in Mexico. Her academic work also focused on this topic. The impact was not abstract. You could see people learning more than a job. They were learning how to move between two industrial logics.

At plant level the same logic applies. According to BMW Group’s 2017 press release on the San Luis Potosí training center, the facility opened before production began, with a USD 9 million investment, 6,000 square meters and 11 workshops for associates and apprentices. That is German process entering Mexico not as a memo, but as physical infrastructure built before a single car rolled off the line.

Cultural intelligence is not a workshop you attend once. It is a management system.

You cannot fully institutionalize confianza. Rotation resets trust. Files move faster than relationships.

Training only the foreign assignee is too narrow. According to Corrington, Turner-Steele, Buchanan and Hebl’s 2024 study “The Impact of Host-Country Supervisor Participation in Cross-Cultural Training on Expatriate Subordinate Outcomes,” published in the Journal of Cross-Cultural Psychology by SAGE Journals, cross-cultural adjustment and job performance improved when host-country supervisors and expatriate subordinates participated in the same training.

Adjustment does not happen inside the expat alone. It happens in the relationship around them.

And when the translation role is informal, it burns people out. The Mexican manager who spends years explaining German decision rhythms to local suppliers and local ground reality to headquarters is doing two jobs. The German engineer who has been in Querétaro long enough to understand that silence has different meanings is carrying knowledge the organization has not structured around. When those people leave, the relationship does not automatically transfer.

Handover should be relational, not only administrative. Files transfer in a day. Trust takes months.

This Field Note is the editorial argument. The downloadable guide is the practical tool.

It takes the same problem and turns it into working rules: how to read time, yes, no, feedback, hierarchy, process, role boundaries, handovers and trust when Germany and Mexico meet in the same room. It combines theory, field experience and practical phrases for people who need the relationship to work, not just understand why it fails.

The Germany-Mexico Translation Guide is built for managers, trainers, procurement teams, HR, supplier-development teams, students, researchers and anyone who cannot afford to misread the room twice.

The full guide is available only to subscribers at the end of this issue. If your work, studies, training, research or personal life touches Germany and Mexico, this is the resource to keep open before the next meeting, workshop, negotiation or uncomfortable WhatsApp exchange.

Trade agreements open doors. Factories create capacity. Training centers build capability. But the relationship moves through people who know how to translate the signal before it becomes a misunderstanding. That is the translation layer. And if your organization works between Germany and Mexico, you already have one. The question is whether you know where it is.

Source note: This Field Note draws on peer-reviewed research from Journal of World Business, Organization Science and Journal of Cross-Cultural Psychology, plus Hofstede country data from The Culture Factor, official material from BIBB and BMW Group, and the editorial team’s direct experience with the early rollout of dual training at IMS Gear in Querétaro.

— DEUTSCHE VERSION —

Der deutsch-mexikanische Korridor funktioniert erst, wenn Vertrauen, Autorität, Zeit und Qualität mitübersetzt werden.

Die ersten drei Field Notes haben den Fall Schritt für Schritt aufgebaut. Band 1 hinterfragte die Klischees. Band 2 zeigte die Gemeinsamkeiten. Band 3 zeigte die Unterschiede: Ahorita, Sí, der Patrón, die einzeilige deutsche E-Mail und das deutsche Bedürfnis, intern abzustimmen. Jetzt kommt der nützliche Teil.

Was macht man damit?

Denn das Verstehen der Lücke reicht nicht aus. Jemand muss sie überbrücken.

Der deutsch-mexikanische Korridor scheitert nicht, weil Deutschen und Mexikanern Übersetzer fehlen. Er scheitert, wenn Unternehmen glauben, Übersetzung bedeute nur Sprache.

Die eigentliche Übersetzung geht tiefer. Es ist die Person, die weiß, dass sí, ahorita zwar wie ja und jetzt klingt, aber später, nicht jetzt, nicht hier, nicht öffentlich oder ich will in diesem Raum keinen Konflikt erzeugen bedeuten kann. Die Person, die versteht, dass “ich muss das intern abstimmen” in Deutschland verantwortungsbewusst klingen kann und in Mexiko machtlos. Die Person, die der deutschen Seite erklärt, dass Confianza kein Smalltalk ist. Es ist Zugang. Falls Sie Band 3 verpasst haben: Confianza ist eines der zentralen mexikanischen Betriebskonzepte. Vertrauen entsteht hier nicht nur durch Titel, Verträge oder Zuständigkeiten, sondern durch wiederholten persönlichen Kontakt. Und es ist die Person, die der mexikanischen Seite erklärt, dass eine Rechtsprüfung kein Verrat ist. Es ist die Art, wie deutsche Organisationen Versprechen dauerhaft machen.

Diese Person steht oft nicht im Organigramm. Aber die Beziehung hängt von ihr ab.

Diese Serie entstand aus persönlicher Erfahrung: mehr als ein Jahrzehnt zwischen Deutschland und Mexiko, mit Familie, Freundschaften, Beruf, Institutionen, Lieferantengesprächen, Projektreviews, Ausbildungsumgebungen und Alltag in beiden Ländern. Die hier beschriebenen Muster zeigen sich auf jeder Ebene. Die Umgebung wechselt. Die Arbeitslogik bleibt.

Wie im vorherigen Band beschrieben: Ein Deutscher sieht einen Prozess und fragt, ist er sauber? Ein Mexikaner sieht eine Person und fragt, kann ich ihr vertrauen? Dieser Unterschied kann Reibung erzeugen. Er kann auch Wert schaffen. Aber nur, wenn jemand weiß, wie man ihn übersetzt, bevor er zu Kosten wird.

Der deutsch-mexikanische Korridor funktioniert, weil bestimmte Menschen mehr als Worte übersetzen. Sie übersetzen Autorität, Vertrauen, Zeit, Qualität und Verpflichtung, bevor ein Missverständnis zur Eskalation wird.

Unternehmen nennen diese Menschen meist ungenau. “Guter lokaler Manager.” “Jemand, der beide Seiten versteht.” “Die Person, die wir immer in CC setzen.” “Die Person, die man vor dem Meeting anruft, um zu verstehen, was die andere Seite eigentlich meint.”

Der letzte Satz sagt mehr, als er auf den ersten Blick scheint. Denn in der deutsch-mexikanischen Zusammenarbeit löst diese Person oft kein technisches Problem. Sie löst ein Interpretationsproblem.

Meinte die deutsche Seite finale Genehmigung oder nur interne Abstimmung? Meinte die mexikanische Seite Ja, oder nicht öffentlich? War die Stille Zustimmung, Hierarchie, Verlegenheit oder fehlende Entscheidungsbefugnis? War die deutsche E-Mail unhöflich, oder von jemandem geschrieben, der Kürze für Respekt hielt? War die mexikanische Antwort vage, oder von jemandem geschrieben, der die Beziehung schützen wollte, während er die Tür offenhielt?

Das ist die kulturelle Schnittstelle.

Die Forschung zu internationalen Unternehmen bestätigt das in klaren Worten. Michailova, Fee und DeNisi veröffentlichten 2023 im Journal of World Business die Übersicht “Research on host-country nationals in multinational enterprises: The last five decades and ways forward”. Sie werteten mehr als fünf Jahrzehnte Forschung zu lokalen Mitarbeitenden in multinationalen Unternehmen aus. Der Kernpunkt: Lokale Fach- und Führungskräfte rund um ausländische Manager sind keine Randfiguren. Sie prägen, wie internationale Niederlassungen tatsächlich funktionieren.

Mahajan und Toh veröffentlichten 2014 im Journal of World Business die Studie “Facilitating expatriate adjustment: The role of advice-seeking from host country nationals”. Sie zeigte, dass internationale Führungskräfte, die aktiv Rat von lokalen Kollegen suchten, bessere Ergebnisse bei Arbeit und Zusammenarbeit berichteten. Einfacher gesagt: Wer die Menschen fragt, die die Situation verstehen, schätzt sie besser ein.

Sujin Jang veröffentlichte 2017 in Organization Science die INSEAD-Studie “Cultural Brokerage and Creative Performance in Multicultural Teams”. Sie zeigte, dass multikulturelle Teammitglieder Wissen über kulturelle Grenzen hinweg integrieren und erschließen. Das verbessert die kreative Leistung von Teams. In der Praxis: Menschen, die beide Seiten verstehen, helfen Teams nicht nur, sich zu vertragen. Sie helfen ihnen, klüger zu werden.

Die Wissenschaft nennt diese Menschen lokale Fachkräfte, Brückenbauer zwischen Organisationen und Kulturen oder kulturelle Vermittler. In der Praxis sind es die Menschen, ohne die Zusammenarbeit nicht funktioniert.

Die Arbeit ist real. Sie ist auch unterbewertet. Unternehmen investieren erheblich in Maschinen, Rechtsprüfung, Qualitätssysteme und Trainingszentren. Aber die Menschen, die ein Missverständnis vor der Eskalation verhindern, tun das oft informell: als Gefälligkeit, als emotionale Arbeit, oder weil sie die einzigen im Raum sind, die beide Realitäten gleichzeitig sehen. Wenn eine Rolle Wert schafft, sollte sie benannt werden. Wenn sie Kosten verhindert, sollte sie gestaltet werden. Wenn sie die Beziehung am Laufen hält, sollte sie nicht vom Zufall abhängen.

Die kulturelle Schnittstelle setzt keinen bikulturellen Pass voraus. Sie setzt doppeltes Bewusstsein voraus.

Zu wissen, dass sí, ahorita Verpflichtung, Höflichkeit, Verzögerung oder das Vermeiden öffentlicher Verlegenheit bedeuten kann. Zu wissen, dass “ich muss das intern abstimmen” in Stuttgart verantwortungsbewusst klingt und in Monterrey machtlos. Zu wissen, dass deutsches Schweigen nach einem Vorschlag oft Prozess ist, keine Ablehnung. Zu wissen, dass mexikanische Wärme vor einer Verhandlung oft der Preis des Zugangs ist, nicht Smalltalk.

Das Problem ist nicht deutsche Starrheit oder mexikanische Informalität. Diese Lesart ist zu bequem. Beide Seiten lesen falsch. Beide Seiten überinterpretieren. Beide Seiten verhalten sich auf Weisen, die im eigenen System Sinn ergeben und im anderen Reibung erzeugen.

Der bessere Rahmen: Übersetzen Sie das Risiko hinter dem Verhalten.

Wenn die deutsche Seite Dokumentation verlangt, steckt dahinter oft die Sorge vor unklarer Verantwortung, undokumentierten Entscheidungen, Qualitätsdrift oder Zusagen, die später nicht belastbar sind. Die Übersetzung lautet: Das ist keine Bürokratie. Das ist Risikokontrolle.

Wenn die mexikanische Seite um ein weiteres Gespräch bittet, steckt dahinter oft die Sorge vor Kälte, Respektverlust, öffentlichem Widerspruch oder einer Entscheidung, die zu weit von der Realität vor Ort entfernt ist. Die Übersetzung lautet: Das ist keine Verzögerung. Das ist Vertrauensaufbau und Signallesen.

Wenn die deutsche Seite einen formalen Eskalationsweg nutzt, steckt dahinter oft die Sorge vor unklarem Mandat oder Entscheidungen ohne Nachvollziehbarkeit. Die Übersetzung lautet: Das ist kein Ausweichen. So wird Autorität legitim.

Wenn die mexikanische Seite eine Abkürzung findet, bewegt sich das formale System oft zu langsam für die Situation vor Ort. Die Übersetzung lautet: Das ist nicht immer Undiszipliniertheit. Manchmal ist es die Art, wie Dinge erledigt werden, bevor der Prozess aufholt.

Hofstedes Unsicherheitsvermeidungsindex ist hier nützlich. Laut The Culture Factor’s Hofstede 6-D Country Comparison Tool erreicht Deutschland 65 und Mexiko 82 bei der Unsicherheitsvermeidung. Beide Kulturen haben ein hohes Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit. Der Unterschied liegt darin, wo jede Kultur ihren Sicherheitsmechanismus verortet: Deutschland baut ihn in Systeme, Dokumentation und Prozesse ein; Mexiko in Beziehungen, persönliche Autorität und vertrauenswürdige Netzwerke.

Keines davon ist irrational. Beides sind Antworten auf dasselbe Grundbedürfnis. Wenn man das versteht, wird das Verhalten auf beiden Seiten leichter zu bearbeiten. Deutschland wird effektiver, ohne weniger deutsch zu sein. Mit Mexiko wird Zusammenarbeit skalierbarer, ohne Mexiko weniger mexikanisch zu machen.

Die besten deutsch-mexikanischen Betriebe verlassen sich nicht auf eine heroische bilinguale Person. Sie bauen Gewohnheiten rund um die Schnittstelle auf.

Deshalb ist die duale Berufsausbildung im Korridor so wichtig. Sie ist nicht nur Wissenstransfer. Sie ist kulturelle Infrastruktur. Ein junger mexikanischer Techniker in der dualen Ausbildung lernt mehr als Maschinen und Qualitätsmethoden. Er lernt, wie die deutsche Industrie über Verantwortung, Dokumentation, Standards, Timing und Eskalation denkt.

Deutschland und Mexiko unterzeichneten 2015 eine gemeinsame Absichtserklärung, um die Zusammenarbeit in der Berufsbildung zu vertiefen. Laut dem Bundesinstitut für Berufsbildung, BIBB, sagten beide Regierungen gleiche Anteile an einem Gesamtfördervolumen von 10 Millionen Euro zu, um das mexikanische Modell der dualen Berufsausbildung weiterzuentwickeln. Genau darum ging es: deutsche Industrielogik in mexikanischen Institutionen lehrbar zu machen.

Das ist für das Redaktionsteam nicht theoretisch. Ein Mitglied des Redaktionsteams war in Querétaro über IMS Gear Teil der frühen Umsetzung des dualen Ausbildungsmodells, nah an der Produktion und an den Ausbildungsstrukturen, die deutsche Industrielogik in Mexiko lehrbar machen sollten. Auch ihre wissenschaftliche Arbeit beschäftigte sich mit diesem Thema. Die Wirkung war nicht abstrakt. Man konnte sehen, wie Menschen mehr als einen Beruf lernten. Sie lernten, wie man sich zwischen zwei industriellen Logiken bewegt.

Auf Werksebene gilt dieselbe Logik. Laut einer Pressemitteilung der BMW Group von 2017 zum Trainingszentrum in San Luis Potosí öffnete die Einrichtung vor dem Produktionsbeginn, mit einer Investition von 9 Millionen US-Dollar, 6.000 Quadratmetern und 11 Werkstätten für Mitarbeitende und Auszubildende. Das ist deutscher Prozess, der in Mexiko nicht als Memo ankommt, sondern als physische Infrastruktur, gebaut bevor das erste Fahrzeug vom Band lief.

Kulturelle Intelligenz ist kein Workshop, den man einmal besucht. Sie ist ein Managementsystem.

Confianza lässt sich nicht vollständig institutionalisieren. Rotation setzt Vertrauen zurück. Dateien bewegen sich schneller als Beziehungen.

Nur den ausländischen Mitarbeitenden zu schulen ist zu eng. Corrington, Turner-Steele, Buchanan und Hebl veröffentlichten 2024 im Journal of Cross-Cultural Psychology bei SAGE Journals die Studie “The Impact of Host-Country Supervisor Participation in Cross-Cultural Training on Expatriate Subordinate Outcomes”. Sie zeigte, dass sich die interkulturelle Anpassung und Arbeitsleistung internationaler Mitarbeitender verbessern, wenn lokale Vorgesetzte und internationale Mitarbeitende am selben interkulturellen Training teilnehmen.

Anpassung geschieht nicht im Expat allein. Sie entsteht in der Beziehung um ihn herum.

Und wenn die Übersetzungsrolle informell bleibt, brennt sie Menschen aus. Der mexikanische Manager, der jahrelang deutsche Entscheidungsrhythmen gegenüber lokalen Lieferanten und lokale Realität gegenüber dem Hauptsitz erklärt, macht zwei Jobs. Der deutsche Ingenieur, der lange genug in Querétaro war, um zu verstehen, dass Stille verschiedene Bedeutungen hat, trägt Wissen, das das Unternehmen nicht strukturell verankert hat. Wenn diese Menschen gehen, überträgt sich die Beziehung nicht automatisch.

Übergaben sollten relational sein, nicht nur administrativ. Dateien lassen sich in einem Tag übertragen. Vertrauen braucht Monate.

Diese Field Note ist das Argument. Der herunterladbare Leitfaden ist das praktische Werkzeug.

Er übersetzt dasselbe Problem in Arbeitsregeln: wie man Zeit, Ja, Nein, Feedback, Hierarchie, Prozess, Rollen, Übergaben und Vertrauen liest, wenn Deutschland und Mexiko im selben Raum sitzen. Er verbindet Theorie, Erfahrung aus der Praxis und konkrete Formulierungen für Menschen, die wollen, dass die Beziehung funktioniert, nicht nur verstehen möchten, warum sie scheitert.

Der Deutschland-Mexiko-Übersetzungsleitfaden ist geschrieben für Manager, Trainer, Einkaufsteams, HR, Lieferantenentwicklungsteams, Studierende, Forschende und alle, die es sich nicht leisten können, die Situation zweimal falsch einzuschätzen.

Der vollständige Leitfaden ist ausschließlich für Abonnenten am Ende dieser Ausgabe verfügbar. Wenn Ihre Arbeit, Ihr Studium, Ihre Trainings, Ihre Forschung oder Ihr privates Leben Deutschland und Mexiko berühren, ist dies die Ressource, die Sie vor dem nächsten Meeting, Workshop, Verhandlungsgespräch oder unangenehmen WhatsApp-Austausch offen haben sollten.

Handelsabkommen öffnen Türen. Fabriken schaffen Kapazität. Trainingszentren bauen Kompetenz auf. Aber die Beziehung läuft durch Menschen, die wissen, wie man ein Signal übersetzt, bevor daraus ein Missverständnis wird. Das ist die kulturelle Schnittstelle. Und wenn Ihre Organisation zwischen Deutschland und Mexiko arbeitet, haben Sie bereits eine. Die Frage ist, ob Sie wissen, wo sie ist.

Quellenhinweis: Diese Ausgabe stützt sich auf peer-reviewte Forschung aus dem Journal of World Business, Organization Science und dem Journal of Cross-Cultural Psychology, auf Hofstede-Länderdaten von The Culture Factor, auf offizielle Materialien des BIBB und der BMW Group sowie auf direkte Erfahrung des Redaktionsteams mit der frühen Umsetzung der dualen Ausbildung bei IMS Gear in Querétaro.